Der Bericht präsentiert die Bewertung und die Ergebnisse des Wohnungsbaugesatzes. Grafschaft-Rat wird gebeten, seine bevorzugte Weise vorwärts zu wählen, um den Zustand des Räte-gegenwärtigen Wohnungsbestandes zum Carmarthenshire-Häuschen-Standard zu verbessern, der den walisischen Gehäuse-Qualitätsstandard einschließt. Die wichtigsten Punkte des Berichts sind in der beigefügten Tabelle zusammengefasst: DETAILLIERTER BERICHT ANGEFÜLLT Ich bestätige, dass andere als die implizierten Konsequenzen, die mit den zuständigen Direktoren der Dienststellen vereinbart wurden und im Folgenden ausführlich erwähnt werden, keine weiteren damit verbundenen Auswirkungen haben Bericht: Unterschrift: B. McLernon Direktor für Sozialfürsorge und Wohnungswesen RA Sully Direktor (Strategische Projekte) 1. Politische und Kriminalitätsverletzungsstörung Die walisische Regierungsregierungen (WAG) nationale Wohnungsstrategie für Wales, bessere Häuser für Menschen in Wales. Erfordert alle Sozialwohnungsgäste, einschließlich der örtlichen Behörden, alle Sozialwohnungen in Wales bis zum Welsh Housing Quality Standard (WHQS) bis 2012 zu bringen. Die Räte in Wales sind verpflichtet, der WAG jedes Jahr einen detaillierten Businessplan vorzustellen, Oia, wie sie beabsichtigen, die WHQS zu erreichen. Die Carmarthenshire Community-Strategie, Gemeinsam denken, zusammen planen, zusammen arbeiten. Beinhaltet eine Verpflichtung zur Verbesserung der Qualität der Ratshausunterbringung während des gesamten Bezirks, innerhalb eines zentralen Ziels, die Qualität und die Verfügbarkeit von Wohnungen sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor zu verbessern, in sicheren Gemeinden, die ein gutes Umfeld und Einrichtungen bieten. Die County Councils Unternehmensstrategie, die Verbesserung der Art, wie wir leben und arbeiten. Verpflichtet den Rat, einen Plan zu veröffentlichen, um zu zeigen, wie der Rat beabsichtigt, seinen eigenen Wohnungsbau zu verbessern. Die Qualität des Wohnungswesens und die lokale Umgebung, in der es gesetzt ist, wird als ein zentraler Faktor für die Bestimmung vieler Aspekte des Wohlbefindens, zum Beispiel Gesundheit, sozialer Zusammenhalt, etc. anerkannt. Die Wohnungsbestandsoptionsbeurteilung wird es dem Landrat ermöglichen, sich zu identifizieren Sein bevorzugter Weg, um voranzukommen, um den Standard seiner Wohnungen zu verbessern, um die WHQS zu treffen. Es gibt keine neuen rechtlichen Auswirkungen für den County Council, der sich aus der Optionsbeurteilung ergibt, sollte er sich für eine Aufbewahrungsstrategie entscheiden. Die mit der Vermieterfunktion verbundenen gesetzlichen und operativen Verpflichtungen bleiben bestehen. Der Rat könnte möglicherweise mit rechtlichen Implikationen konfrontiert werden, z. B. Unter Beschäftigungsrecht, bei der Erfüllung der gezielten Effizienzgewinne in das aufsichtsrechtliche Kreditmodell eingebaut. Sollte der Rat für eine weitgehende freiwillige Übertragung entscheiden, so werden rechtliche Auswirkungen auf die Übertragung der Vermieterfunktion und des bestehenden Wohnungsbestandes an einen eingetragenen Sozialvermieter (RSL) gelegt. Dazu gehören: 183 Vorbereitung einer rechtlichen Vereinbarung zur Umsetzung der Eigentumsübertragung. 183 Wenn die Übertragung auf einen neuen Sonderzweck RSL erfolgt, der die neue Organisation gesetzlich konstituiert, je nachdem, welcher Teil die bevorzugte Form wird. 183 Vermittlung für die Übertragung von Sachanlagen an die neue Organisation. 183 Vermittlung für die Übertragung von Personal an die RSL im Rahmen der TUPE-Verordnungen. 183 Möglicherweise vereinbarte kurzfristige vertragliche Vereinbarungen mit der RSL für die Bereitstellung von Unterstützung und operativen Dienstleistungen durch den Rat. Wenn eine Umlagerung stattfindet, erfolgt das Eigentum an den physischen Vermögenswerten über die Übertragungsvereinbarung an die RSL. Nach der laufenden gesetzlichen Bestimmung, sobald eine Überweisung verarbeitet wird, kann sie nicht rückgängig gemacht werden. Es gibt erhebliche finanzielle Auswirkungen für den County Council aus dem Bericht, je nachdem, welche Option ausgewählt ist. Unter den derzeitigen staatlichen Finanzierungsregelungen kann eine Aufbewahrungsstrategie nur durch die Verwendung eines umfangreichen aufsichtsrechtlichen Darlehensprogramms, das eine Kreditaufnahme von rund 16374,3 Millionen mit einer geschätzten Rückzahlungsperiode von bis zu 29 Jahren erfordert, vorangetrieben werden. Es gibt derzeit keine staatliche Versorgung für zusätzliche Ressourcen über die bestehenden Mainstream-Fonds zur Unterstützung der Wohnungsbestände durch eine örtliche Behörde. Eine signifikante Effizienzsteigerung bei den Management - und Betriebskosten ist notwendig, damit das aufsichtsrechtliche Kreditmodell realisierbar ist. Diese sind im Bericht aufgeführt. Wenn der Rat feststellt, dass eine weitgehende freiwillige Übertragung seine bevorzugte Option ist, gibt es wahrscheinlich Auswirkungen auf den Rat nach der Übertragung, sobald Vermögenswerte und Mitarbeiter auf den neuen Vermieter übertragen haben. Es ist wahrscheinlich, dass eine Rekonfiguration von Restfunktionen und Teams erforderlich ist und es wird Auswirkungen auf den Rat geben, zum Beispiel durch Verlust von Skaleneffekten. Implikationen in dieser Hinsicht haben Auswirkungen auf den Generalfonds. Der Umfang dieser Auswirkungen muss im Rahmen der Entwicklung des Transfervorschlags quantifiziert werden. Im Rahmen einer Retention-Strategie würde der County Council weiterhin das Housing Revenue Account (HRA) betreiben. Wenn der Rat eine Umlagerung vornehmen würde, wäre die HRA geschlossen, mit der RSL, die einen unabhängigen Finanzmechanismus begründet. Die finanziellen Auswirkungen, die sich aus der Optionsbeurteilung ergeben, sind in dem Bericht detailliert und sind ein zentrales Thema der Bewertung und die Auswahl durch den County Council der bevorzugten Option. 4. Risikomanagement Im Rahmen einer Aufbewahrungsstrategie werden alle bestehenden neuen Risiken, die mit der Wohnungsverantwortung verbunden sind, mit dem Rat verbleiben und es werden erhebliche neue Risiken im Zusammenhang mit einem großen aufsichtsrechtlichen Darlehensprogramm entstehen. Im Rahmen einer Umlagerung würden alle mit der Vermieterfunktion verbundenen Risiken potenziell an den neuen Vermieter weitergegeben, vorbehaltlich einer möglichen Verhandlung, um einige Risiken zu teilen, und aufsichtsrechtliche Kreditrisiken, die mit Wohnungsverbesserungen verbunden sind, würden nicht entstehen. Es besteht ein Risiko für den Rat von Restkosten, die nach der Übertragung steigen, aber dies erfordert eine weitere Analyse. Die Optionsbeurteilung hat das Risiko in Betracht gezogen und identifiziert die wichtigsten Anliegen. Eine Reihe von unterschiedlichen Potentialszenarien wurden modelliert, um eine Risikobewertung zu informieren. Diese sind im Bericht aufgeführt. Der Bericht empfiehlt, dass, wenn die Retention Option bevorzugt werden, eine vollständig kalkulierte Risikobewertung und Risikomanagement-Regime abgeschlossen werden, bevor ein aufsichtsrechtliches Darlehen Programm durchgeführt wird. 5. Organisationsentwicklung Im Rahmen einer Aufbewahrungsstrategie wird die organisatorische Auswirkung der Unternehmen darauf zurückzuführen sein, dass die Rentabilität des aufsichtsrechtlichen Darlehensprogramms grundsätzlich auf eine erhebliche Einsparung bestehender Management - und Betriebskosten angewiesen ist. Organisatorische Verfahren und Prozesse müssen überprüft und geändert werden, um das erforderliche Einsparungsniveau zu realisieren. Dieser Prozess erfordert eine robuste Analyse und ein effektives Change Management. Der Rat muss die Entwicklung von Partnerschaften mit anderen Behörden und externen Gremien zur Unterstützung ihrer Effizienzziele in Erwägung ziehen. Wenn eine Umlagerung vorangehen würde, würde es eine Übertragung einer beträchtlichen Anzahl von Mitarbeitern des Rates an den neuen Vermieter und / oder Dienstleister geben. Die Anzahl und Art der zu übertragenden Mitarbeiter müssten im Rahmen der Entwicklung des Übermittlungsvorschlags identifiziert und vereinbart werden. Die Auswirkungen der Personalübertragung auf die Restfunktionen müssten überprüft werden, um die Wirksamkeit der künftigen Bereitstellung im Rat zu gewährleisten. Die Rolle der gewählten Mitglieder würde sich nicht unter einer Aufbewahrungsstrategie ändern, würde sich aber im Rahmen einer Übertragung deutlich ändern. 6. Physische Vermögenswerte Die Auswahl der bevorzugten Option wird zu einer wesentlichen Investition in die Verbesserung des Zustandes der Räte, die Wohnungsbestände an national definierten und lokal vereinbarten Standards anbieten, unabhängig davon, welche Option ausgewählt wird. Wenn die Retention Option gewählt wird, wird der County Council weiterhin die physischen Vermögenswerte besitzen und es wird für den County Council zu finanzieren und liefern die Verbesserungen. Wenn eine Umlagerung bevorzugt ist, liegt es in der Verantwortung des neuen Vermieters, die Verbesserungen zu finanzieren und zu liefern. Unter der derzeitigen nationalen Wohnungspolitik, sobald eine Umlagerung stattgefunden hat, kann sie nicht rückgängig gemacht werden. Ich bestätige, dass die entsprechenden Konsultationen eingegangen sind und die Ergebnisse wie unten detailliert sind. Signiert: B. McLernon Direktor für Sozialfürsorge und Wohnungswesen RA Sully Direktor (Strategische Projekte) 1. Lokale Mitglied (e) Alle Mitglieder des County Council haben gehabt Die Möglichkeit der Konsultation über den Inhalt des Berichts. In Anhang 1 des Hauptberichts sind die Einzelheiten der Mitgliederbeteiligung in der Wohnungsbestandsoptionsbeurteilung aufgeführt. 2. Gemeinsame Stadtrat-Bulletins wurden regelmäßig an alle Stadt - und Gemeinschaftsräte in Carmarthenshire erteilt, um sie von der Optionsbeurteilung zu beraten. Llanelli Stadtrat erhielt eine Präsentation über die Optionen Bewertung am Abend des 6. April 2005. Llandybie Community Council hat schriftlich den Blick auf seine Mitglieder, dass der County Council sollte weiterhin seine sozialen Wohnungsbestand zu verwalten. 3. Relevante Partner Die Mieter haben während der gesamten Wohnungsoption eine zentrale Position einnimmt. Einzelheiten des Mieter-Engagements sind im Hauptbericht und der Bericht der Mieter-Konsultation in Anlage 4 enthalten. 4. Mitarbeiter-Seitenvertreter und andere Organisationen Vertreter der Gewerkschaften und Wohnungspersonal waren Teil des Projektteams und sind daher bei Das Herz des Optionen-Beurteilungsprozesses. § 100D Lokales Regierungsgesetz, 1972 - Zugang zu Informationen Liste der Hintergrundpapiere, die bei der Erstellung dieses Berichts verwendet werden: Bericht an den Bezirksrat April 2005 1.1 Der Carmarthenshire County Council ist mit erheblichen Herausforderungen in den Sitzungen konfrontiert, seine Verpflichtungen als Vermieter an etwa 9.300 Haushalte ( März 2005). Vor allem bei diesen Herausforderungen ist die Notwendigkeit, den Zustand der Wohnungen zu verbessern, um den modernen Lebensstandard und Lebensstil gerecht zu werden. 1.2 Die walisische Versammlungsregierungen National Housing Strategy, die im Jahr 2001 veröffentlicht wurde, drückt ihre Vision für den Wohnungsbau in Wales aus: "Wir wollen, dass jeder die Möglichkeit hat, in guter Qualität zu leben, um in der Lage zu sein, zu entscheiden, wo sie sind Leben und entscheiden, ob der Kauf oder die Miete für sie und ihre Familien am besten geeignet ist. Die Strategie basiert auf dem zentralen Thema der Qualität und dem Ehrgeiz der Versammlungen, alle Sozialwohnungen bis zum Welsh Housing Quality Standard (WHQS) bis 2012 zu bringen. 1.4 Anleitung, die von der Regierung der Walisischen Versammlung (WAG) im Jahr 2002 für die örtlichen Behörden bei der Erstellung von Geschäftsplänen für Sozialwohnungen veröffentlicht wurde, erfordert Räte, um: 183 die Befugnisse oder die Mission als Sozialwohnungsbesitzer 183 festzulegen, die Ziele und Standards für die Dienstleistung 183 einen Plan zur Erreichung der Ziele und Normen festzulegen 183 detaillierte Finanzprognosen zur Ermittlung der benötigten Ressourcen und Finanzierungsquellen für die gewählten Strategien zur Verfügung stellen 183 einen Rahmen für die Überwachung und Bewertung des Fortschritts des Wohnungsbaus darlegen 183 zur Identifizierung und Analyse der verfügbaren Optionen und Strategien 183 bieten Sensitivitätsanalyse, was auf die Auswirkungen von Änderungen der Schlüsselvariablen auf die Prognosen hinweist 183 kommunizieren die Genehmigungspläne der Versammlung, die wichtigsten Akteure (insbesondere die Mieter), die Partner und die breitere Gemeinschaft. 1.5 Es ist eindeutig eine Anforderung, dass die Räte nachweisen müssen, wie sie die WHQS erreichen wollen. 1.6 Bei der Vorbereitung des ersten Entwurfs des Geschäftsplans im Rahmen dieser Regelung für die Einreichung der WAG im März 2003 zeigte sich, dass der Carmarthenshire County Council die WHQS bis 2012 im Rahmen der bestehenden und prognostizierten finanziellen Vereinbarungen nicht erreichen konnte. 1.7 Die Leitlinien für die Räte, wie oben angegeben, verlangen, dass unter diesen Umständen die Räte alternative Management - und Finanzregelungen bewerten müssen, die die Ziele der Regierungen für soziale Wohnungsstandards sichern könnten. Die WAG hat sich klar entschieden, von allen Räte einen klaren Hinweis darauf zu geben, wie sie die WHQS erreichen wollen. 2 DER GEHÄUSE-STOFF-OPTIONEN APPRAISALES PROJEKT 2.1 Der Rat hat 2003 einen strukturierten Prozess begonnen, um zu ermitteln, wie er die von der WAG festgelegten Anforderungen an die Geschäftsplanung und die Wohnungsnormen erfüllen könnte. Der Direktor (Strategic Projects) wurde angewiesen, ein Unternehmensprojekt zu führen, um die dem Rat zur Verfügung stehenden Optionen zu bewerten, um den Zustand seines Wohnungsbestandes zu verbessern. 2.2 Ein Projektinitiierungsdokument, das eine Begründung und ein Bezugsrecht für das Projekt festlegt, wurde im September 2003 vom Vorstand genehmigt. 2.3 Das Wohnungsbestandsoptionsprüfungsprojekt wurde damit offiziell mit dem Ziel gestartet, klare Ergebnisse zu erzielen: 183 Klar Drückten Standards für den Zustand und die Leistung von Wohnungen und Dienstleistungen für ihre Verbesserung und Wartung. 183 Eine umfassende Analyse und Bewertung aller Optionen zur Verbesserung der Rats eigenen Wohnungsbestand Details der finanziellen Auswirkungen der einzelnen und die realistischen Aussichten für die Lieferung von jedem. 183 Die Identifizierung der begünstigten Option zur Verbesserung und Bewirtschaftung des Wohnungsbestandes, wie sie vom Landrat und seinen Mietern durch einen Eingriff und eine umfassende Konsultation vereinbart wurde. 183 Eine detaillierte und transparente Begründung der Gründe für die Auswahl der bevorzugten Option. 183 Die Festlegung eines formellen Dialogs mit der Regierung der Walisischen Versammlung über die Optionsprüfung, um die Annahme der bevorzugten Option zu gewährleisten. 183 Formaler Rat genehmigt, um die Lieferung der bevorzugten Option vorzunehmen. 183 Änderung der lokalen Wohnungsstrategie, des operativen Planes und des Wohnungsbestandsplanes im Hinblick auf die bevorzugte Option. 3 DIE OPTIONEN APPRAISALPROZESS 3.1 Das Amt des stellvertretenden Ministerpräsidenten (ODPM), die Regierung der walisischen Versammlung und andere Organisationen, die an der Wohnungsbauprozedur interessiert sind, wie der Mieterteilnehmerberatungsdienst (TPAS), die Wohnungsaufsichtsbehörde (CHTF) , Etc, haben zwischen ihnen veröffentlicht eine beträchtliche Anleitung, wie man eine Wohnungsbestandsoption Bewertung durchzuführen. Während die von ODPM und anderen ausgesprochene Anleitung in Wales keine förmliche Zuständigkeit hat, ist das Gehäuse eine verteilte Funktion, es hat dennoch eine nützliche Referenz gegeben und den örtlichen Optionsbeurteilungsprozess informiert. 3.2 Die Carmarthenshire-Wohnungsoptionen wurden nach Best Practice Guidance durchgeführt und haben folgende Schlüsselstufen abgedeckt: 183 Identifizierung der wichtigsten Stakeholder. 183 Verwalten des Prozesses 183 Entwicklung eines detaillierten Projektplans 183 Ziele definieren 183 Informationsbedarf festlegen 183 Resourcing der Optionsbeurteilung 183 Festlegung der Grundstellung des Rates 183 Identifizierung und Bewertung der Alternativen 183 Einigung über eine Entscheidung für den Weg nach vorn. Identifizierung der wichtigsten Stakeholder 3.3 Die wichtigsten Stakeholder wurden von Anfang an identifiziert und in den Beurteilungsprozess einbezogen. Die offiziellen Offiziere, die aus allen relevanten Abteilungen, den Mietern und den Gewerkschaften gezogen wurden, waren bereits Teil des Projektteams. Die Mitglieder wurden durch formale Prozesse, einschließlich des Vorstands und des Prüfungsausschusses für Wohnungswesen, engagiert. Weitere Einzelheiten über das Engagement und die Berichterstattung des Mitglieds finden sich in Anlage 1. Die gewählten Mitglieder, von allen wichtigen politischen Parteien, und die Mieter haben zusammen die Optionsbeurteilung durch den ehemaligen Wohnungsverwaltungsrat geprüft. Verwalten des Prozesses 3.4 Anfangs wurde ein Projektteam mit klaren Bezugsrechten eingerichtet, um die Optionsbeurteilung zu überwachen. Das Team unter dem Vorsitz des Direktors (Strategic Projects) umfasste die Ratsoffiziere aus einer Reihe von Fachdisziplinen, darunter Wohnungswesen, Finanzen, rechtliche, organisatorische Entwicklung und Kommunikation sowie Vertreter von wichtigen Stakeholder-Gruppen, darunter Mieter, Wohnungspersonal und Gewerkschaften . Mietervertretung spiegelt die geografischen Gebiete des Landkreises wider. 3.5 Das Projektteam hat sich während des gesamten Projektzeitraums regelmäßig (etwa vierzehntägig) getroffen, um seinen effektiven Fortschritt zu leiten. Untergruppen wurden gegründet, um mit den schwierigsten Fragen der Finanzen und Kommunikation umzugehen. Entwicklung eines detaillierten Projektplans 3.6 Ein detaillierter Projektplan wurde frühzeitig erstellt und umgesetzt. Dies wurde im Laufe des Projekts regelmäßig aktualisiert. Ein Kommunikationsplan wurde frühzeitig entwickelt und verabschiedet, um sicherzustellen, dass alle Stakeholder-Gruppen über den Fortschritt mit dem Projekt informiert wurden und Informationen über die Kernthemen und die Art und Weise, wie sie behandelt wurden, zu teilen. Dieser Plan wurde auch regelmäßig von der Untergruppe Communications überprüft und nach Bedarf geändert. Zielsetzung definieren 3.7 Die Ziele, die durch das Wohnungsbaugesatz-Bewertungsprojekt erreicht werden sollen, wurden im Projektinitiierungsdokument klar definiert. Sie sind in Absatz 2.3 oben wiedergegeben. Die Fortschritte gegen die wichtigsten Ziele sind in Abschnitt 4 dieses Berichts detailliert und weitere Entscheidungen werden durch die Empfehlungen gesucht. Ermittlung von Informationsbedürfnissen 3.8 Ein wesentliches Element für die Optionsauswertung war die frühzeitige Identifikation der Informationsbedürfnisse des Projekts. In den folgenden kritischen Bereichen wurden die Informationen gesammelt und ggf. aktualisiert: (i) Bestandsverkäufe: Im Jahr 2002 wurde eine detaillierte Bestandsaufnahme durchgeführt, die dem Rat eine beträchtliche Menge an Daten zur Verfügung stellte. Doch als das Projekt voranschritt, zeigte sich, dass die Daten nicht in einem Format gegliedert wurden, das für die Finanz - und Verbesserungsmodellierung auf dem Niveau der Raffinesse förderlich ist. Eine beträchtliche Menge an Datenmanipulationsarbeiten war notwendig und dies hatte Auswirkungen auf den Fortgang des Projekts. Organisatorische Veränderungen rund um die Beziehung zwischen dem Wohnungsbereich und dem neuen Gebäudebau und einer umfangreichen Umstrukturierung der Wohnungsabteilung, die gleichzeitig mit der Optionsbeurteilung stattfand, führte Komplikationen für das Projekt ein und enthüllte eine enge Kapazität innerhalb des Personalwesens für die Lagerbestände Daten. Die Notwendigkeit, Kapazitäten und Prozesse für die zukünftige Erfassung und Aufrechterhaltung der Bestandsdaten zu adressieren, hat sich als ein zentrales Thema für die zukünftige Leistungsfähigkeit des Dienstes und das Risikomanagement herausgestellt und eine Stärkung dieses Arbeitsbereichs wird empfohlen (siehe Empfehlung 2) . (Ii) Finanzprognosen: Detaillierte Informationen zu den Prognosen für Einnahmen und Investitionen wurden frühzeitig zusammengestellt. Die Finanzregelung für Wohnraum änderte sich im Laufe des Projekts mit dem Aufkommen der Major Repair Allowance (MRA) für Kapitalarbeiten an bestehende Gebäude, die die frühere ergänzende Kreditgenehmigungsvereinbarung ab dem 1. April 2004 ersetzten. Die Einführung des Aufsichtsrats Anleihe-Regime am selben Tag, sofern der Rat neue Freiheiten zur Festlegung seiner eigenen Kreditaufnahmekapazität innerhalb des Wohnungsbords hat. (Iii) Auswirkungen auf den Unternehmen: Welche Option für die Zukunft gewählt wird, wird sich auf den Rat auswirken. Die genaue Auswirkung hängt von der jeweiligen Option ab. Es gibt wahrscheinlich Auswirkungen auf die Beziehungen zwischen verschiedenen Divisionen und der Housing Division und im Falle einer Übertragung gibt es sicherlich Auswirkungen auf den County Council in Bezug auf die Übertragung von Personal und die Skala und Effizienz der Restfunktionen. Eine Unternehmensmapping-Übung wurde in einem frühen Stadium des Projekts abgeschlossen, um die Art, den Umfang, den Umfang und den Wert der Unterstützungsdienste zu identifizieren, die der Wohnungsfunktion durch andere Abteilungen in Bereichen wie Schatzamt, andere Finanzdienstleistungen, Gebäudedienstleistungen, Beratungsdienstleistungen zur Verfügung gestellt wurden , Straßenszenen-Dienstleistungen, juristische Dienstleistungen, demokratische Dienstleistungen usw. Diese Übung informierte den Optionen-Beurteilungsprozess und eine von den Räteberatern durchgeführte erste Wert-für-Geld-Studie, um den Umfang der Effizienzgewinne innerhalb der bestehenden Arbeitsmethoden zu bewerten. (Iv) Wohnungsversorgung und Nachfrage: Im Jahr 2002 wurde eine lokale Wohnungsmarktbewertung durchgeführt, aber seither hat sich die Wohnungslandschaft erheblich verändert, wobei die Preiserhöhungen der Nachfrage nach Bedarf und Bedarfsbedürfnisse stark gestiegen sind. In den vergangenen zwei Jahren hat der Rat eine deutliche Zunahme der Zahl der Personen und Haushalte, die sich als obdachlos darstellen, gesehen, und dies hat Auswirkungen auf die Ratskapazitäten, um grundlegende Bedürfnisse zu erfüllen. Dementsprechend wurde im Herbst 2004 die Local Housing Market Assessment aktualisiert, um das Optionsbewertungsprojekt und die Nachhaltigkeitsstudie zu informieren, was ein zentrales Merkmal für die zukünftige Planung ist. (V) Aktuelle Performance: Die aktuelle Performance aller Elemente der Wohnungsdienstleistungen wurde aus dem Routine Performance Management bekannt. Leistungsdaten informierten den Baseline-Mapping-Prozess und die Identifizierung von Schlüsselbereichen, die eine Verbesserung benötigen. Resourcing the Options Appraisal 3.9 Der Wohnungsbestandsoptionsbeurteilungsprozess wurde in geeigneter Weise durchgängig genutzt. Ein Direktor wurde ernannt, um den Prozess von Anfang an zu führen und das Projektteam hat Führungskräfte, einschließlich Heads of Service, von den wichtigsten Divisionen eingeschlossen. Die Finanzierung wurde abgesehen von der Housing Revenue Account, um externe Unterstützung für den Rat und die Mieter zu gewährleisten, um sicherzustellen, dass ausreichende Kapazität und Fachwissen zur Verfügung stand. 3.10 Die von den Mietern ausgewählte Ernennung eines unabhängigen Mieterberaters (ITA) (DOME Consultants) in einem sehr frühen Stadium des Prozesses hat im Einklang mit anerkannten bewährten Verfahren dafür gesorgt, dass die Mieter in vollem Umfang mit den Optionen beschäftigt sind Beurteilungsprozess und effektiv unterstützt während des gesamten Kurses. Etablierung der Basisposition 3.11 Wie oben angedeutet, wurde die Basisposition, die den gegenwärtigen Zustand der Wohnungsdienstleistungen detailliert darstellt, frühzeitig im Projekt identifiziert und die Optionsbeurteilung informiert. Ermittlung und Bewertung der Alternativen 3.12 Alle für die örtlichen Behörden in Wales zur Verfügung stehenden alternativen Optionen zur Verbesserung ihres Wohnungsbestandes wurden identifiziert und berichtet. Eine Übung, um die breite Palette in eine Shortlist von Optionen zu verschieben, die praktisch für Carmarthenshire praktisch machbar waren, wurde vom Vorstand im September 2004 abgeschlossen und unterstützt. Drei Optionen wurden im Detail ausgewertet und bilden die Grundlage für diesen endgültigen Bewertungsbericht (siehe auch Abschnitt 5 unten). Einigung über eine Entscheidung für den Weg nach vorn 3.13 Dieser Bericht stellt die Ergebnisse der Optionen Bewertung Analyse und fragt, dass County Council wählt seine bevorzugte Option für die Sicherung der Verbesserung der Wohnungen für die Carmarthenshire Homes Standard (mit der WHQS). 4 PROGRESS GEGEN SCHLÜSSELZIELE UND MEILENSTEINE ERHALTEN 4.1 Im Folgenden finden Sie eine Zusammenfassung der Fortschritte, die gegen jedes der im Projektinitiierungsdokument festgelegten Ziele erzielt wurden (wie in Absatz 2.3 wiedergegeben): 4.2 Ziel - Klar ausgedrückte Normen für den Zustand und die Leistung von Wohnungen und Dienstleistungen für ihre Verbesserung und Wartung. Der Carmarthenshire Homes Standard 4.2.1 Der Welsh Housing Quality Standard, der im Juni 2001 von der Welshire Government Government (WAG) veröffentlicht wurde, legt die nationale Norm für den Zustand der Wohnungen fest. Alle Sozialwohnungsgrundbesitzer werden von der WAG angefochten, um die WHQS in allen ihren Häusern bis 2012 zu erreichen. 4.2.2 In Carmarthenshire liegt der Zustand des Rathauses in der Regel unter den WHQS in unterschiedlichem Maße. Dies ist weitgehend auf staatliche Unterinvestitionen in der Aufrechterhaltung der Aktie über einen Zeitraum von vielen Jahren zurückzuführen. Die im Jahr 2002 durchgeführte Bestandsaufnahme ergab, dass nur 266 Ratsimmobilien (von den damals 10.500) die WHQS vollständig erfüllt hatten. 4.2.3 Während die WHQS explizite Spezifikationen für viele Elemente des Gefüges eines Hauses enthält, sind Standards für andere Aspekte, wie der Zustand der lokalen Umgebung, in der sich Häuser befinden, nicht vorgeschrieben. 4.2.4 Zu Beginn eines Prozesses der Beurteilung, wie sie sich auf die Erreichung höherer Standards in ihren Sozialwohnungen begeben könnte, wollte der Landrat die Relevanz der WHQS auf die tatsächlichen Umstände in Carmarthenshire, insbesondere in Bezug auf Mieterbestimmungen und Prioritäten, beurteilen Verbesserung. Während es anerkannt wurde, dass die WHQS, wie die nationale Norm, die Benchmark festlegt, wurde festgestellt, dass für lokale Verbesserungsprogramme, um bei der Erfüllung der Bedürfnisse und Präferenzen der Mieter wirksam zu sein, sie durch eine klare Richtung von den Mietern über die Prioritäten für ihre Häuser und lokale informiert werden müssen Umwelt. Ziel war es, einen lokalen Standard - den Carmarthenshire Homes Standard - zu schaffen, der die WHQS in einem Standard einbezog, der zwischen dem County Council und seinen Mietern vereinbart wurde, um die Bedürfnisse, Bestrebungen und Prioritäten der Ratsmieter in Carmarthenshire zu reflektieren. 4.2.5 Im Dezember 2003 hat der Landrat die Forschungs - und Marketing-Agentur (RampM) ernannt, um eine umfassende Umfrage der Mieter durchzuführen, um die Mieter Ansichten über die WHQS und ihre Angemessenheit zu ihren Häusern zu errichten. Insgesamt wurden 1000 strukturierte Interviews mit einzelnen Haushalten abgehalten, die als statistisch repräsentativ für die Gesamtmieterkohorte ausgewählt wurden und eine Reihe von Mieterfokusgruppen abgehalten wurden. Interviews und Fokusgruppen wurden auch mit Wohnungspersonal durchgeführt, einschließlich derjenigen, die Mieter mit spezifischen Bedürfnissen unterstützen. 4.2.6 RampM meldete ihre Ergebnisse im April 2004. Diese wurden später verwendet, um den Carmarthenshire Homes Standard zu definieren. Der Carmarthenshire Homes Standard umfasst für die Bereitstellung der WHQS und weitere Verpflichtungen jenseits der WHQS, z. B. Die Installation von Kohlenmonoxid-Detektoren in allen Häusern. Die Finanzmodellierung innerhalb der Optionsbeurteilung basiert auf dem lokalen Standard, der höher ist als der WHQS. 4.2.7 Die Arbeit, die der Landrat mit seinen Mietern veranlasst hat, einen lokalen Standard zu vereinbaren, bietet die bestmögliche Plattform für die Zukunft, da er sicherstellt, dass die Wünsche der Mieter im Mittelpunkt des Entscheidungsprozesses stehen. Carmarthenshires Aktionen in diesem Bereich zeichnen Aufmerksamkeit von weiter weg und werden als bewährte Praxis anerkannt. Housing Service Standards 4.2.8 Im Jahr 2004 hat die Housing Division grundsätzlich überprüft, wie alle Vermieter an Mieter ausgeliefert werden. Diese Übung wurde parallel zur organisatorischen Evaluation durchgeführt, was zu einer Umstrukturierung der Division führte und erhebliche Verbesserungen in der Beziehung zwischen Wohnungsdienstleistungen und anderen Anbietern, insbesondere der Division Building Services, umgesetzt wurden. 4.2.9 Die Überprüfung führte dazu, dass im August 2004 eine umfassende Informationsstelle für Wohnungsdienstleistungen und Spezifikation von Dienstleistungsstandards für alle Bereiche einschließlich Kontaktdaten, grundlegende Unterstützungs - und Beratungsvereinbarungen, Beschwerdeverfahren, Mieten, Leistungen, spezielle Bedürfnisse, Umweltdienstleistungen, Etc. Der Führer wurde an Mieter verteilt. 4.2.10 Dieses Änderungsprogramm erzielt bereits mit einer Umfrage der im Januar 2005 durchgeführten Mieter verbesserte Ergebnisse, was eine deutliche Zunahme der Mieterzufriedenheit mit der Leistungsfähigkeit von Wohnungsdienstleistungen zur Folge hat. 4.3 Ziel - Eine umfassende Analyse und Bewertung aller Optionen, die für die Verbesserungen der Rats eigenen Wohnungsbestandteile zur Verfügung stehen, über die finanziellen Auswirkungen der einzelnen und die realistischen Perspektiven für die Lieferung der einzelnen. 4.3.1 Am 29. September 2004 erhielt der Vorstand einen Bericht über die Palette der strategischen Optionen, die den Kommunen möglicherweise zur Verfügung stehen, und die Konsequenzen für den Rat, seine Mieter und Mitarbeiter. 4.3.2 Nicht alle strategischen Optionen stellen derzeit praktische Lösungen in Wales zur Verfügung, die im Wesentlichen dem im Rahmen des Fürstentums eingerichteten Gesetzgebungs - und Finanzierungsrahmen entsprechen. Der Vorstand wurde gebeten, die strategischen Optionen zu identifizieren, um diejenigen, die in Carmarthenshire in absehbarer Zeit reale Perspektiven darstellen, zu identifizieren und beschlossen, dass drei Optionen im Detail ausgewertet werden: (i) Beibehaltung des Wohnungsbestandes, Erforschung der erforderlichen Möglichkeiten für aufsichtsrechtliche Kreditaufnahme, wo dies der Fall ist Führt nicht zu überhöhten Mietzinserhöhungen. (Ii) eine weitgehende freiwillige Übertragung aller Rats-Wohnungsbestände, einschließlich der Prüfung der Durchführbarkeit eines gemeinschaftlichen gegenseitigen Modells. (Iii) Eine Hybridlösung, die eine partielle Übertragung beinhalten könnte. Detaillierte Optionsauswertung 4.3.3 Diese drei Optionen wurden seither detailliert ausgewertet und bilden die zentrale Ausgabe dieses Berichts. Die Analyse ist in Abschnitt 5 unten zusammengefasst. Nachhaltigkeit und Value for Money of Investment 4.3.4 Ein von den Councils-Beratern durchgeführter quotStock-Nachhaltigkeitsstudiengang bestätigt, dass die Investition in die Aktie gerechtfertigt ist und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis darstellt. 4.4 Ziel - Die Identifizierung der bevorzugten Option zur Verbesserung und Bewirtschaftung des Wohnungsbestandes , Wie vom County Council und seinen Mietern durch einen Prozess der Verlobung und umfangreiche Beratung vereinbart. 4.4.1 Die Ergebnisse der Optionsbewertungsanalyse wurden den Mietern vorgelegt und eine strukturierte Konsultation zu den Optionen wurde durch die ITA erleichtert. Ein Bericht der ITA, der die Ansichten und die Vorliebe der Mieter vorlegt, ist in Anlage 3 enthalten und ist in Abschnitt 5.5 zusammengefasst. 4.5 Ziel - Eine detaillierte und transparente Begründung der Gründe für die Auswahl der bevorzugten Option. 4.5.1 Die Gründe für die Ratsentscheidung müssen dokumentiert werden. 4.6 Zielsetzung - Einrichtung eines formellen Dialogs mit der Regierung der walisischen Versammlung über die Optionsprüfung, um die Annahme der bevorzugten Option zu gewährleisten. 4.6.1 Im Laufe der Optionen haben die Beamten und die Mitglieder einen Dialog mit den Kollegen der Regierung der walisischen Versammlung geführt. Der Führer und Chief Executive haben sich mit dem Minister für soziale Gerechtigkeit und Regeneration und ihre Beamten auf eine Reihe von Anlässen, um den Minister über den Fortschritt informiert zu treffen. 4.6.2 Die Entscheidung des Landesrat wird der WAG kurz nach ihrer Mitteilung mitgeteilt, um die Unterstützung der WAG für die vorgeschlagene Strategie des Rates zu gewährleisten. Der Rat war von der Versammlungsregierung verpflichtet, bis Ende März 2005 einen Wohnungsplanplan vorzulegen. Der Rat hätte von der WAG Sanktionen verhängen können, hätte er bis zu diesem Zeitpunkt keinen Plan vorgelegt. Der Entwurf des Businessplans ist in Anlage 2 enthalten. Der Plan verweist auf die Optionsbeurteilung und zeigt, dass er der potenziellen Vorlage nachkommt, dass es der Versammlung klargestellt wurde, dass er zum Zeitpunkt der Einreichung nicht offiziell vom County Council genehmigt worden war . Weitere detaillierte Gespräche müssen mit der WAG stattfinden, je nachdem, welche Option vom Rat ausgewählt wird. Should the Council decide to proceed to a stock transfer it will be necessary to secure the approval of WAG for the transfer and attendant financial support. Should the Council prefer to proceed with a retention strategy utilising prudential borrowing the viability of borrowing and the delivery strategy will depend to a degree upon the willingness of WAG to negotiate financial conditions. 4.7 Objective - Formal Council approval to proceed to the delivery of the preferred option. 4.7.1 County Council is asked to approve that further work is undertaken to develop a strategy for the implementation of its preferred option, subject to the satisfactory completion of further discussions with WAG. 4.8 Objective - Amendment of the Local Housing Strategy, Operational Plan and Housing Stock Business plan in the light of the preferred option. 4.8.1 The Local Housing Strategy, Housing Business Plan and supporting Plans will reflect the Councils decision. 5 DETAILED EVALUATION OF THE SHORTLISTED OPIONS 5.1 The main considerations and implications for each option are summarised below and in the matrix at the Executive Summary to this Report. 5.2 OPTION 1 - Retaining the housing stock, exploring if necessary opportunities for prudential borrowing where this does not result in excessive rent increases. 5.2.1 The initial financial modelling completed in September 2004 as part of the options sifting exercise confirmed that it would not be possible to achieve the Carmarthenshire Homes Standard (and WHQS) by 2012 through existing and forecast mainstream funding arrangements . within the 30 year business planning timeframe proposed by WAG. 5.2.2 It did suggest, however, that it may be possible to assemble a retention strategy through a model based over a timeframe longer than the standard WAG 30 year business plan period and which would have to explore opportunities to increase the funding available for improvement works through prudential borrowing. Consequently, a financial model was developed over a timeframe of up to 50 years, utilising the base model provided by WAG but modified to cover a longer period. Initially the Councils advisers assembled a number of financial scenarios reflecting variations in the inputs for the model. More recently the modelling work has been developed by the Councils own Finance Division and further scenarios have been prepared. 5.2.3 This modelling exercise concludes that a retention strategy can be implemented subject to the following terms: 183 Prudential borrowing amounting to up to approximately 16374.3 million in total will be required between Year 2 and Year 10 to fund capital works. 183 Borrowing and existing debt is projected to be fully repaid by Year 29. 183 Savings in management and operational costs at a rate of 2 in each of years 2, 3 and 4 will need to be delivered. 183 The minimum HRA working balance is reduced from 163150 per property to 163100, increasing by inflation after year 17. 183 Capital receipts from the sale of housing portfolio land surplus to operational requirements are used from years 2 to 11 at the (allowed) rate of 50 of sale value. 183 In years 11 to 15 additional voluntary use of capital receipts is made. This assists in reducing the payback period for borrowing. 183 Rent levels are retained within WAG guidelines. 5.2.4 The model relies upon a number of input measures which themselves depend upon a number of assumptions. The following are the most significant: 183 Major Repairs Allowance (MRA) continues throughout the life of the model, based upon a figure of 1636.2 million for 20052006 (as confirmed by the housing determination for that year) (equivalent of 163600 per property), adjusted for subsequent years according to stock numbers and assuming inflation increase at RPI to maintain real terms value, including the period after the standard has been achieved. Guidance has been sought from WAG on this assumption and a written response has been received which advises quot It is impossible to forecast so far ahead but for business planning we would suggest that you assume the same real terms value quot. 183 Set aside rules for capital receipts from right to buy sales of dwellings continue at a 7525 split throughout the life of the model, to conform with housing subsidy calculation rules. 183 Right to buy disposals follow a diminishing trend, continuing at a comparatively high level based upon recent numbers for the early years and then reducing quite considerably in the latter years as demand is expected to fall. 183 There will be no additional government funding, beyond the HRA and MRA, to support a retention strategy. 5.2.5 Any change in the assumptions will have a direct impact upon the outputs forecast by the model, principally upon the overall affordability of the plan, and the timeframe for the repayment of borrowing. If the Council chooses to implement a retention strategy it must do so under a clear understanding that forecasting over a period of up to thirty years or beyond carries with it a significant degree of risk. Furthermore, a number of the critical risk factors are outside the direct control of the Council. 5.2.6 It should be noted that the model as constructed assumes the base year, Year 1, as the financial year 20052006 and that additional investment in the stock will commence in Year 2 (20062007). It is expected in practice, however, that it is likely to require some time to assemble a robust prudential borrowing programme and so it is possible, therefore, that implementation may commence later than is suggested for modelling purposes. It will also be necessary to confirm that providers have the capacity to deliver the significantly increased workload. The dates presented are, consequently, indicative at this time and will be finalised once all the arrangements for defining an agreed prudential borrowing programme have been completed. 5.2.7 The financial prudential borrowing model predicts that it is likely to take up to the year 20142015 to raise sufficient funding to allow the achievement of the Carmarthenshire Homes Standard, compared to the target date of 2012 set by WAG. It is considered that there may not be sufficient time in the period up to 2012 to create and implement effective structured improvement programmes which exploit fully the potential for increased investment in housing to support broader regeneration objectives, e. g. in labour market development, local supply chain development, etc, in a truly sustainable way. It is proposed that the target date of around 20142015 would be more beneficial for the long-term regeneration of the County. This, however, will need to be negotiated with WAG to secure their agreement to move beyond the present national target for delivering the WHQS by 2012. 5.2.8 A retention strategy will have the following implications: (i) Implications for the Council 183 Ownership of all stock will be retained by the Council. The Council will continue with its role as landlord and housing provider. 183 Significant and challenging improvements in organisational efficiency will be required in order to release savings to fund the prudential borrowing programme. 183 The Council will need to explore the potential for new partnerships with other local authorities and private sector providers to improve efficiency in procurement and delivery. (ii) Implications for Elected Members 183 Role of elected members unchanged, subject to Council policy and democratic processes. 183 Elected members will need to support the delivery of organisational efficiency gains. (iii) Implications for Council Staff 183 There would be no enforced change for Council staff but the requirement to secure significant efficiency gains could have implications for organisational arrangements and staff numbers. These matters will need to be evaluated fully. (iv) Implications for Tenants 183 There will be no change to the fundamental position of tenants. 183 Right to Buy continues, in line with statute and Council policy. 183 Rents will be set by the Council with reference to guideline rents set by WAG. 183 Tenant Participation Compact will remain, subject to negotiation between Council and tenants Sensitivity Analysis and Risk Assessment 5.2.9 A range of scenarios have been modelled to evaluate the effects of significant change in the assumed inputs for the model. 5.2.10 The major risks are: 183 The Government changing its policies for social housing, especially funding, particularly the Major Repairs Allowance. 183 Achieving the targeted efficiency gains in management and operational costs. 183 The sufficiency of the Councils data on stock condition and estimates for the cost of improvement works. 183 Cost inflation, interest rate changes, etc. 5.2.11 By far the most critical assumption within the model is that the MRA will continue throughout the life of the plan, even after the standard has been achieved, adjusted in real terms and in line with stock numbers. 5.2.12 The sensitivity analysis predicts that any significant change in government policy on the provision of the MRA renders the prudential borrowing plan unviable. Having borrowed to achieve the standard the Council would, if the MRA was removed or reduced to any significant degree, be unable to service the debt from within the HRA within the projected 30 year timeframe. 5.2.13 The above assumes that the current MRA rules continue. In Wales currently MRA funding cannot be used to service debt, as is the case in England. However, if WAG relaxed this condition and continued to allocate MRA the financial scenario could be improved. Also, the figures presented above (paragraph 5.2.3) represent in effect the quotworst case scenarioquot and if WAG is prepared to review current financial rules it is possible that the funding scenario could be significantly improved with the risk associated with prudential borrowing reduced and the timeframe for debt repayment shortened. In discussions held to date the WAG has asked the Council to indicate how it could potentially assist the position of the Council in meeting its obligations for the WHQS and through the modelling exercise the Council is now able to clearly demonstrate to WAG the conditions that would facilitate an improvement strategy supported by prudential borrowing. Further discussions will need to be undertaken with WAG to agree the scope for amending the financial framework prior to a commitment being made to prudential borrowing. 5.2.14 Critically, future provision of the MRA is a significant risk factor which is entirely outside the control of the Council, being a matter of government policy. As indicated earlier guidance has been sought from WAG on this matter and the Council has been advised to plan on the basis that MRA will continue in real terms value. Discussion with WAG on the possible modification of financial rules to allow MRA to be used to service debt are continuing. WAG has indicated that it may be prepared to reconsider its policy in this area but only after the national picture across Wales becomes clear, following the submission of housing business plans by all Welsh authorities by the end of March 2005. 5.2.15 Another area of significant risk is the Councils ability to achieve the level of efficiency gains embedded in the model. The Councils Advisors have produced an initial Value for Money report, which evaluates the Councils present management and operational arrangements and performance. This suggests that there is sufficient scope for efficiency gains. This initial report provides a useful basis for undertaking a more detailed assessment to identify precisely the nature of efficiency targets and to allocate ownership and responsibility for their delivery. This should be carried out employing robust process management techniques, which could include using the now well-established best value review processes used across the Council. 5.2.16 The risks associated with efficiency challenges lie completely within the control of the Council. 5.2.17 The Council will wish to note that the prudential borrowing model originally constructed by the Councils advisers from the standard WAG model has been independently scrutinised and verified by IPF Consultants, the commercial arm of the Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) which is the professional organisation that produced the Prudential Code on behalf of the Government. The CIPFA Prudential Code is part of the statutory framework for the prudential system for capital investment and is incorporated within the WAGs non-statutory Guide to the Prudential Framework for Capital Finance for Local Authorities in Wales. 5.2.18 IPF was asked to assess the model and comment on the affordability of borrowing. Their main conclusions are: 183 The functionality of the model is sound and it will enable the Council to make an informed affordability judgement. 183 The assumptions behind the model are adequate and provide a sound basis for assessing the affordability of the (retention) proposal. 183 Limited sensitivity testing has been undertaken but key elements of the model would benefit from further assurance. 183 The financial model provides a sound basis for assessing affordability. 183 A fully costed risk analysis and appraisal should be developed, including further sensitivity testing. 183 Detailed action plans that demonstrate how the Council will manage significant variations from base assumptions of key cost drivers must be produced. 183 The financial model should be continuously reviewed and revised to reflect new data that challenges existing assumptions. 5.2.19 It should be noted, however, that the above commentary was made ahead of the most recent modelling work that has been undertaken in-house. Should the Council resolve to proceed with a retention strategy it will be important that a similar exercise is carried out as part of a full risk assessment to test the assumptions made within the final working model. 5.2.20 The financial model produced for the options appraisal provides the Council with an enduring tool that can be utilised to effectively manage housing investment programmes over the long-term, should a retention strategy be preferred. Through the extensive modelling work that has been undertaken Council staff have developed the capacity to deploy the model as an effective management tool. 5.2.21 The Council will need to implement effective risk management processes through the life of the strategy. 5.2.22 A crucial element of risk management for the future will be to ensure the dynamic management of the delivery of the plan over its lifespan. It will be essential that forecasts are reviewed and updated regularly based upon refreshed data that is contemporaneous and accurate. 5.2.23 It is appropriate for the Council to have regard to the Prudential Code, which states that financial forecasts should be made on the basis of best information available at the time and making reasonable assumptions where there is a significant element of uncertainty . 5.2.24 It must be emphasised that retention is certainly not a quotdo nothingquot option. In reality it can be considered more challenging than transfer in that all the risks associated with delivering improvements and management of the stock remain with the Council, although a number of the significant risk factors are outside the direct control of the Council. For those risks which are within the control of the Council, e. g. significant efficiency gains in management and operational costs, determination and persistence will be required to realise the savings which will be critical for the viability of the borrowing programme. 5.2.25 Should the Council determine to proceed with a retention strategy at this time it may still have open to it the option of reverting to a transfer, in whole or part, at some point in the future should circumstances change sufficiently to dictate such a course of action. However, it is important to note that in the event of the Council having instigated a prudential borrowing programme but deciding at a later date to move to a transfer the Treasury rules as they stand provide that overhanging debt write off applies only to debt that can be subsidised by the HRA which does not at this time include debt arising out of prudential borrowing. If this government policy continues any debt arising out of committed prudential borrowing would not be removed through the overhanging debt provision but would have to be met by the Councils general funds. 5.3 OPTION 2 - A large-scale voluntary transfer of all the Councils housing stock, including examining the feasibility of a community mutual model. 5.3.1 A Large Scale Voluntary Transfer (LSVT) would involve transferring the ownership of all the Councils dwellings to a completely separate organisation, a Registered Social Landlord (RSL), which would then manage the housing as landlord, improve the condition of properties to the defined standard and maintain them for the future. The new owner could be either an existing RSL, expanded to take on board the Councils stock, or a new organisation, created specifically to manage the present Council stock, but independently of the Authority. 5.3.2 There are potential advantages for tenants in placing the present housing stock under the control of a RSL: 183 RSLs are not subject to government restrictions on borrowing. They are free to borrow funds from the private sector in order to invest in the stock. 183 If the Welsh Assembly Government supports a transfer proposal the RSL will benefit from financial support to deal with any outstanding debt on the stock and any negative valuation arising out of poor condition. 183 Tenants have the opportunity to play a more formal and direct role in the governance of social housing services with at least one third of the Board of the RSL company being tenants. 183 RSL rents are regulated by the WAG through a benchmarking regime and so the impact of transfer on rents would be negligible. 5.3.3 Financial modelling predicts that a transfer proposal is financially viable from a lenders perspective and that borrowing required to achieve the housing standards could be paid back within 18 years. 5.3.4 This assumes that the Welsh Assembly Government would support the transfer and apply Treasury policy which would be for government to contribute a sum estimated at 16334 million to pay off overhanging debt and meet the costs of a negative valuation on the stock, estimated at 16315.9 million. 5.3.5 As for a retention strategy, the financial model predicts that sufficient funding can be brought forward to allow the achievement of the Carmarthenshire Homes Standard by 2012 but it is considered that a target date of around 20142015 would be more sensible and beneficial. Proposals to move the delivery date beyond 2012 will need to be negotiated with the Assembly Government. 5.3.6 A transfer of Council housing to a RSL is a permanent arrangement, it cannot be reversed. 5.3.7 A large scale stock transfer strategy will have the following implications: (i) Implications for the Council 183 There is a possibility that costs, post transfer, could increase for the Council though the loss of economies of scale and that the performance of residual functions could become less effective. Any increase in costs in this regard would fall on the Councils General Fund with possible implications for Council tax or the level of service provision in other areas. (iii) Implications for Elected Members 183 The role of elected members would be affected as responsibility for the landlord function would be removed from the Council. The Council, and it members, would play no part in the management of social housing and the delivery of services to tenants. Up to one third of the Board of a RSL is typically made up of council representatives and members fulfilling this role would play a part in the governance of the landlord function but the remaining members would be responsible only for the residual strategic housing function. (iii) Implications for Council Staff 183 Council staff involved in the landlord function will transfer to the new owner on the date of transfer under TUPE. 183 The new landlord could continue to buy in services, such as central support, grounds maintenance, etc, for a period of up to three years from the date of transfer subject to negotiation as part of the transfer proposal and with the agreement of WAG. Thereafter the RSL would be expected to demonstrate value for money in the procurement of these services. The Council could bid for such work but should it not be successful the staff concerned would then transfer to the new provider(s) under TUPE at the appropriate date. Alternatively, staff employed in these functions could be transferred through negotiation under TUPE as part of the transfer proposal. (iv) Implications for Tenants 183 Tenancy transfers to RSL. 183 Tenancy becomes Assured (rather than a Secured Tenancy). Tenants retain all key rights and security of tenure. Terms of Assured tenancy can only be changed with support of a majority of tenants. 183 Preserved Right to Buy for transferring (existing) tenants - subject to statute. Right to Acquire for new tenants post transfer. 5.3.8 Before the Council could proceed to implement a LSVT it must arrange for all tenants to have the opportunity to vote on the proposal to transfer though a formal ballot. A simple majority of tenants voting in the ballot must support the transfer for it to proceed. If the transfer proposal does not secure the support of a majority of tenants voting it cannot go ahead. Tenants, therefore, effectively have a veto on any transfer proposal. 5.3.9 If the Council is minded to move towards a LSVT it is estimated that the cost of organising and conducting a ballot of tenants would be of the order of 163360,000. If a majority of tenants participating in the ballot voted in favour of transfer the costs of the ballot could be set against the HRA but if the proposal to transfer was not supported by tenants only half of the costs could be set against the HRA, with the other half having to be met from the General Fund. 5.3.10 Should tenants support a transfer proposal at ballot the estimated cost of developing and implementing the transfer proposal is approximately 1631.96 million. 5.3.11 Should the Council be minded to move towards a large scale voluntary transfer it is likely that the process of arranging a ballot and preparing a transfer proposal for implementation could take a period of up to two years. The Community Mutual Model 5.3.12 The Community Mutual Model is a particular type of organisation being developed in Wales for a stock transfer RSL, which increases the role of tenants and focuses on the local community. 5.3.13 In a community mutual all tenants become members of the company with a nominal 1631 share holding, thus the company is wholly owned by tenants. The RSL is a not for profit company limited by guarantee, dedicated to serving the local community. Tenants do not receive a dividend from the company. Any surpluses are invested in improving conditions in the local community. 5.3.14 Governance arrangements are similar to the usual RSL model with tenants making up at least one third of the Board, with local councillors making up no more than one third and independent persons no more than one third. 5.3.15 To date there have been no community mutuals established in Wales. 5.3.16 The community mutual model has attractions because it involves tenants more directly in the governance of social housing and introduces clear community objectives within the constitution of the RSL. Such an arrangement has potential to support wider community and neighbourhood renewal objectives, placing housing at the centre of community renewal and community cohesion activity. 5.5.17 It has not been possible within the timeframe of the options appraisal to undertake a detailed evaluation of the arrangements for and potential offered by a community mutual. Should the Council resolve to move towards a large scale voluntary transfer then the potential of this model should be evaluated in full as part of the development of the transfer proposal. 5.3.18 A LSVT would most likely see all the significant risk associated with the landlord function, currently resting with the Council, pass to the RSL, although It is possible that some degree of risk sharing may be agreed through the transfer negotiation process to accommodate special issues. 5.3.19 For tenants, a LSVT proposal carries very limited risk. The benchmarking scheme applied by WAG should ensure that a LSVT would be largely risk neutral for rents. The risk that does exist rests around the performance of the new owner and developing a relationship with a new landlord. There are potential attractions for tenants in a LSVT in that a RSL may be able to secure additional funding to accelerate the improvement of dwellings and to maintain them at the defined standards for the future. There are also potential governance advantages under a RSL, especially if a community mutual model were to be adopted. 5.3.20 There are risks for the County Council under a LSVT, in that the transfer of staff to the new landlord and potentially service providers could lead to increased residual costs and possibly reduced performance in residual functions due to loss of economies of scale. However, this risk should be evaluated alongside the Councils Advisers conclusions that there is considerable scope to reduce present management and operational costs. 5.3.21 There would be risk associated with constituting a transfer RSL under the community mutual model as this has not been done before but it likely that with proper preparation that these risks could be minimised and effectively managed. 5.4 OPTION 3 - A hybrid solution, which might include a partial transfer. 5.4.1 The Councils Advisers have considered the option of a hybrid solution, under which the Council would retain part of the stock with part being transferred to an RSL. They have concluded that, at this time, there does not appear to any benefit to be accrued through a partial transfer. This is due in summary to there being housing demand across all areas of the County with investment needs also being spread evenly across the stock. A partial transfer at this time would probably lead to a disadvantageous loss of economies of scale whereas whole stock solutions appear to be more viable. 5.5 TENANT CONSULTATION AND FEEDBACK 5.5.1 From very early in the options appraisal process (May 2004) the Council facilitated the appointment of an Independent Tenants Adviser (ITA) to work with tenants, supporting them to play an active part in the process. TACT DOME were selected by tenants through a competitive selection process. 5.5.2 The appointment of an ITA at an early stage in an options appraisal is acknowledged as good practice. 5.5.3 The ITA has led a comprehensive and structured programme of consultation and engagement with tenants, leading to the production of a formal report on behalf of tenants, which expresses their views on the appraisal and their (tenants) preferred way forward. A copy of this report is included at Appendix 3. 5.5.4 The principal conclusion drawn from the consultation process is that tenants are overwhelmingly in favour (92 of those participating in the Insight Group decision making session) of the Council retaining the housing stock and delivering improvements to the Carmarthenshire Homes Standard (incorporating the WHQS). 5.5.5 In reaching this conclusion tenants expressed the following aspirations for the future: 183 Tenants wish to be drawn more closely and effectively into the governance of housing services, including the management of performance and delivery. 183 Tenants are eager for early progress in the delivery of improvements to dwellings. 5.5.6 In addition to the work being undertaken by the ITA the Council commissioned Research and Marketing Limited to undertake during January 2005 a telephone survey of a sample of tenants to assess views on the options appraisal and the way forward. 5.5.7 Of the tenants contacted who were aware of the options appraisal process and felt sufficiently informed to express an opinion (163 number) 91 declared their preference to stay with the Council. This result is consistent with that generated through the work of the ITA. 5.6 HOUSING SCRUTINY COMMITTEE 5.6.1 The Housing Scrutiny Committee considered the draft options appraisal report on the 18 th March 2005 and debated the matter in depth. A copy of the minutes of that meeting is included at Appendix 4. 5.6.2 The Housing Scrutiny Committee resolved to recommend to the Council that on the basis of the best information available at the present time that Council adopts Option 1 as its preferred option, subject to the further supporting recommendations made for that option. 5.7 RECOMMENDATIONS 5.7.1 Recommendation 1 County Council considers the information presented in the report and selects, from the following, its preferred option for meeting the objectives detailed in the Welsh Housing Quality Standard and the Carmarthenshire Homes Standard: 183 Option 1 - Retaining the housing stock, utilising prudential borrowing to secure the additional investment required. 183 Option 2 - Embarking upon a large scale voluntary transfer of all its housing to a Registered Social Landlord A comprehensive implementation strategy will need to be developed to take forward the Councils selected option, to reflect further discussions with the Welsh Assembly Government, which will need to be satisfactorily completed. It is estimated that this work could take up to two years to complete fully. (a) If the Council selects Option 1 the following recommendations are made: (i) Detailed discussions on the prudential borrowing model and its assumptions should be held with the Welsh Assembly Government in order to clarify in so far as is possible present and proposed government policy for social housing funding, in order to minimise risks wherever practicable. (ii) County Council approves the draft Housing Stock Business Plan included at Appendix 3 as the basis of these negotiations and as the basis of its preferred way forward. (iii) The financial model produced for the options appraisal should be used to frequently update financial projections and to inform the management of funding and improvement programmes. The Council should dedicate sufficient resources to ensure that this work is done fully and on time. (iv) A fully costed sensitivity analysis and risk assessment should be completed prior to any prudential borrowing programme being enacted. (v) A detailed evaluation of prospective efficiency gains should be completed during 20052006, utilising robust process management techniques and best value processes, to identify optimum service management and delivery arrangements for the medium and long terms and to quantify the levels of efficiency gains realistically achievable. (vi) A comprehensive Retention Strategy should be compiled to incorporate all aspects of the delivery of housing stock improvements and its potential to contribute to wider regeneration objectives, such as labour skill development, health improvement, environmental improvement, etc, within an integrated programme. The Council should commit appropriate capacity to this work, which could take up to two years to complete. (b) If the Council selects Option 2 the following recommendations are made: (i) A detailed transfer proposal be developed in consultation with the Welsh Assembly Government, to include a detailed examination of the potential offered by the community mutual model. (ii) Arrangements be made for a formal ballot of tenants on the transfer proposal at an appropriate time. (iii) A detailed corporate impact assessment be completed to identify and quantify the resource implications (finance, staff, administrative buildings, operational depots, etc) for the County Council post transfer. (iv) Corporate capacity should be committed to manage the stock transfer process. It is estimated that this could take up to two years to complete. 6 KEY LESSONS LEARNED FROM THE OPTIONS APPRAISAL PROCESS LEADING TO ADDITIONAL RECOMMENDATIONS FOR IMPROVEMENT 6.1 The options appraisal process has been a valuable exercise, not only in completing the analysis of the feasibility for improving homes to higher standards, but also in helping to identify key areas where attention is required to support a programme of continuous improvement in the provision of housing services whilst integrating action for improved social housing with other broader strategic objectives, e. g. deprivation (e. g. through affordable warmth programmes), health improvement (e. g. through eliminating dampness in dwellings), climate change (through improving energy efficiency), neighbourhood renewal, etc. 6.2 The following key issues have been identified during the options appraisal, which if addressed can support the wider objectives of the Council and its strategic partners: 6.3 Stock Condition Information 6.3.1 The options appraisal process has reinforced the crucial importance of robust stock condition data for business and improvement planning. Whilst considerable work has been undertaken in the past in Carmarthenshire to gather comprehensive information on stock condition the appraisal process revealed that the large amount of data held was not initially structured in a form for reliable financial forecasting to the level of sophistication sought for the effective planning of improvement works over a long period of time. The maintenance of data sets so that information is current and accurate is an immediate, ongoing and vital need. For the Council to be able to have confidence that improvement plans are soundly based and reliable strengthened focus needs to be applied to stock condition intelligence gathering and management. Recommendation 2 The stock condition survey should be updated as a matter of priority. This is essential whichever option the Council chooses. Should the Council choose the retention option sufficient resources should be committed to the future management of stock condition data on a permanent basis, through a comprehensive and suitably structured housing database, which is consistent with the corporate Asset Management Plan, to ensure that the information held is current and accurate and is in a format that will support efficient resource management, and improvement planning and delivery. 6.4 Tenant Engagement 6.4.1 The options appraisal process has confirmed the value of an effective relationship with tenants and the need for developing capacity for tenants to play an effective part in service governance, planning and monitoring. Carmarthenshire County Council has over recent years invested considerably in tenant engagement, securing recognition for its commitment and success in fostering relationships in this crucial area. 6.4.2 Tenant representatives have been included on the Project Team throughout the options appraisal process. The ITA has ensured that tenants have been able to articulate a collective contribution to the options appraisal process. 6.4.3 The Council has recently reviewed its arrangements for tenant engagement and a new process will be enacted from the 1 st April 2005, based around the Community Networks framework. 6.4.4 Furthermore, the Executive Board has recently completed a review of the nature and number of Advisory Panels serving the Council, its partners and stakeholders. It has resolved to constitute a new Housing Services Advisory Panel to replace the former Housing Management Board. 6.4.5 In expressing their views on the options appraisal through the structured consultation processes facilitated by the ITA tenants have clearly expressed their desire to be included more closely within the governance of housing services. Tenants have described at the Project Team their preference to remain with the Council as quota leap on faithquot on their part, declaring that they are prepared at this time to place their trust in the Council and that the Council should be given a chance to prove itself. Should the Council decide to proceed with a retention solution it will clearly be in its interests to heed this feedback from tenants and to respond to their eagerness to play a closer role in service direction and performance. The Council should continue to review arrangements for engaging tenants in service governance with a view to fostering stronger relationships, which will be essential for the effective delivery of the challenging improvement programmes. Recommendation 3 Should the Council select the retention option the new tenant engagement arrangements, including the Tenant Participation Compact, Housing Services Advisory Panel, etc, should be kept under review with the objective of continuously improving governance and the direct involvement of tenants in housing services, in a manner which integrates with and supports the Councils wider citizen engagement objectives and programmes. The Council should design and implement programmes to increase the capacity of tenants so that they may effectively engage in housing services governance. 6.5 Neighbourhood Renewal and Sustainable Communities 6.5.1 Good quality housing is widely recognised as a fundamental need that is central to peoples quality of life. The condition of the environment in which dwellings are located, the proximity of local services, such as shops, schools, healthcare facilities, access to employment, etc, and the quality and effectiveness of local infrastructure are central to community functionality. The improvement of the standard of social housing offers considerable potential to stimulate community and economic regeneration, for example, by improving the quotliveabilityquot of estates and by supporting the reinvigoration of the local construction industry through the redevelopment of the traditional building trades. Corporate capacity should be dedicated to develop and implement programmes for sustainable community renewal, embracing the opportunity provided by social housing improvements, as a long-term commitment. Summary of Member Engagement and Reports Executive Board - 29 th September 2003 Executive Board receives and endorses the Project Initiation Document and project formally launched. Housing and Public Protection Scrutiny Committee - 24 th October 2003 Scrutiny Committee receives Project Initiation Document. Housing Management Board Between September 2003 and May 2004 the Housing Management Board received regular monthly reports on progress with the housing stock options appraisal project. The Housing Management Board was not constituted following the local government election in June 2004. Council Seminar - 11 th March 2004 A seminar was held for all members of the Council to describe the position concerning housing strategy and options appraisal in Wales and Carmarthenshire. The seminar received presentations from a housing policy officer from WLGA, the Councils head of Housing and Director (Strategic Projects). The Executive Board Member for Housing and Public Protection facilitated a question and answer and discussion session. Housing and Public Protection Scrutiny Committee - 23 rd March 2004 Scrutiny Committee receives a progress report on the options appraisal project. Executive Board - 5 th April 2004 Executive Board received a progress report on the options appraisal project. Local Government Elections - 10 th June 2004 11th August 2004 Letter from Director (Strategic Projects) to all members of the County Council providing information on the progress of the options appraisal. Council Seminar - 15 th September 2004 Members of Council receive information on the range of strategic options potentially available for housing stock improvements and recommendations for developing a shortlist of three practical options. The Executive Board Member for Housing and Public Protection chaired an energetic debate on the options and their broad implications. Executive Board - 18 th October 2004 Executive Board receives report on strategic options and approves shortlist of three options for detailed evaluation. Opposition Spokespersons Group - 4 th November 2004 The Group received the strategic options report and questioned officers on its contents and progress in the appraisal process. Independent Group - 7 th February 2005 Labour Group - 8 th February 2005 Plaid Cymru Group - 9 th February 2005 Political groups given briefing on draft options appraisal report and offer feedback. Preliminary Executive Board - 7 th March 2005 Executive Board informally receives the draft final options appraisal report. Housing Scrutiny Committee - 18 th March 2005 Housing Scrutiny Committee considers draft options appraisal report and records response. Executive Board - 3 rd May 2005 Executive Board receives final options appraisal report and approves submission to County Council for decision. Agenda item 2.1 Cabinet recommended to Council that: a) The Armrsquos Length Management Organisation (ALMO) Option is approved for implementation b) Following the creation of the ALMO, any future significant change to the delivery vehicle for housing services should be preceded by a robust Options Appraisal Process (except in the event of a risk of serious detriment to tenants and or tenant services) c) The ALMO should be created as a true armrsquos length managed organisation, ensuring that the ALMO has sufficient autonomy to make decisions for the benefit of tenant services and improvement d) The implementation phase for the options chosen should continue to include a comprehensive programme of consultation and engagement with key stakeholders to ensure that they are well informed and remain at the heart of the process. This should specifically include the continued involvement of the Tenantsrsquo Panel and Employee Focus Group structures, working separately and as a joint panel e) The Council considers adopting the Tenantsrsquo Panel and Employee Focus Group consultation and engagement approach used within this review across other service areas within the Council f) The Council considers adopting a process for employees from all services to be actively involved in further continuous improvement activity to improve internal processes and systems. 2.2 Cabinet agreed that, subject to Council deciding to approve recommendation 2.1a above, the following recommendations relating to next steps and arrangements for the implementation of the ALMO option, detailed further in 3.4 below, be considered and agreed a) Project Oversight: i. That the Housing Options Panel be retained in format but with a changed title ndash the ALMO Joint Panel b) Project Governance and Advice: i. That the project is to continue to be led by the Housing Options Programme Director as Programme Director (ALMO Implementation) ii. That the Council appoint an interim ALMO Managing Director to advise and work with the ALMO Shadow Board and also to be the lead adviser for developing the necessary detailed governance, management and other arrangements required for the ALMO to establish itself and set itself up ready to lead the management of the Councilrsquos housing stock in an effective manner. ich. The residual budget allocated to carry out the Stock Options Review be used to implement the ALMO option 2.3 Authority be delegated to the Chief Executive in consultation with the Leader of the Council and the Cabinet Member for Housing to make decisions necessary to facilitate the implementation of the chosen option. 2.4 Tenants and officers involved in the process should be thanked for their commitment and contribution to the Review. Councillor Mason commented that it had been an honour for her to have been involved in the review and thanked all of those involved. She noted that this would start a new phase for tenants who should remain involved in the future and noted that she fully supported the implementation of an ALMO The Leader thanked Councillor Mason and the Labour group for their support and the work that they had carried out. Councillor Beardsworth commented that she very much appreciated the work that had been carried out and gave thanks to the tenants and employees. She commented that the Liberal Democrats were fully supportive of the proposed ALMO. The Leader expressed his appreciation to Councillor Beardsworth and her party for their work and support and commented that he was pleased with the cross party working. Councillor Mennell thanked the tenants and employees for their presentations anc echoed the concerns of Mr Shah. She noted that there was still a need for new builds and more affordable housing. Councillor Stone commented that her initial anxiety at the prospect of having an ALMO had been allayed throughout the process which she noted as being democratic and transparent. She expressed some concerns that more could have been done to involve isolated and vulnerable tenants. She noted that there was still a shortage of homes and that there should be an increase in the number of social housing units being built year on year. Councillor Markham, as the relevant Cabinet Member submitted a report and commented that the review had been vigorous, transparent and democratic. She noted that a shared conclusion had been reached during the review between all those involved indicating that implementing an ALMO was the preferred option. She explained that tenants still wanted to retain the Council as overall landlords - demonstrating the trust that had been gained, but noted that an ALMO would deliver overall improvements and sustainability to the housing stock. The Leader expressed his thanks to those who had been involved in undertaking the review and to the officers who were tasked in conducting the review. He thanked all of those who had attended the meeting and gave thanks to the representatives of each group who had submitted presentations to the meeting. That it be recommended to Council that: a) The Armrsquos Length Management Organisation (ALMO) Option is approved for implementation b) Following the creation of the ALMO, any future significant change to the delivery vehicle for housing services should be preceded by a robust Options Appraisal Process (except in the event of a risk of serious detriment to tenants and or tenant services) c) The ALMO should be created as a true armrsquos length managed organisation, ensuring that the ALMO has sufficient autonomy to make decisions for the benefit of tenant services and improvement d) The implementation phase for the options chosen should continue to include a comprehensive programme of consultation and engagement with key stakeholders to ensure that they are well informed and remain at the heart of the process. This should specifically include the continued involvement of the Tenantsrsquo Panel and Employee Focus Group structures, working separately and as a joint panel e) The Council considers adopting the Tenantsrsquo Panel and Employee Focus Group consultation and engagement approach used within this review across other service areas within the Council f) The Council considers adopting a process for employees from all services to be actively involved in further continuous improvement activity to improve internal processes and systems. 2.2 That, subject to Council deciding to approve recommendation 2.1a above, the following recommendations relating to next steps and arrangements for the implementation of the ALMO option, detailed further in 3.4 below, it be considered and agreed a) Project Oversight: i. That the Housing Options Panel be retained in format but with a changed title ndash the ALMO Joint Panel b) Project Governance and Advice: i. That the project is to continue to be led by the Housing Options Programme Director as Programme Director (ALMO Implementation) ii. That the Council appoint an interim ALMO Managing Director to advise and work with the ALMO Shadow Board and also to be the lead adviser for developing the necessary detailed governance, management and other arrangements required for the ALMO to establish itself and set itself up ready to lead the management of the Councilrsquos housing stock in an effective manner. ich. The residual budget allocated to carry out the Stock Options Review be used to implement the ALMO option 2.3 Authority be delegated to the Chief Executive in consultation with the Leader of the Council and the Cabinet Member for Housing to make decisions necessary to facilitate the implementation of the chosen option. 2.4 Tenants and officers involved in the process should be thanked for their commitment and contribution to the Review.
Simple High Probability Trading Joined Oct 2011 Status: Mitglied 412 Beiträge Wie der Titel vorschlägt, ist dieser Thread einer einfachen Hochwahrscheinlichkeitsstrategie gewidmet, die ich seit vielen Jahren benutzt habe. Es hat sich im Laufe der Jahre entwickelt, da ich verschiedene Dinge von verschiedenen Händlern gelernt habe und durch den Zyklus des Hinzufügens und des Abnehmens von Indikatoren für die Bestätigung und dieses warme squishy Gefühl des Betretens eines Handels wissend oder denken eher das nur, weil ein Indikator sagt, um zu bekommen, Ein Handel muss es ein Gewinner sein. Habe ich alle Indikatoren beseitigt Nein, aber ich habe erheblich weniger als das, was ich auf meine Charts an einem Punkt oder anderen hatte. Meine Charts heute sind ziemlich viel Bär mit nur einem gleitenden Durchschnitt und ein Zyklus Indikator, um herauszufinden, einige der niedrigeren Wahrscheinlichkeit Setups. Jetzt ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass nichts von dem, was ich Ihnen zeigen...
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